La transformación digital en la industria del petróleo y gas promete grandes mejoras en eficiencia, seguridad y costos¹. En esta industria, la mínima oportunidad de optimizar procesos genera retornos gigantescos.

Como se imaginarán, estos prometedores resultados no pueden venir sin antes superar ciertas barreras. Para mi sorpresa, luego de entablar conversaciones con referentes de diferentes empresas del sector, relevé que el mayor obstáculo que enfrentan estas empresas no es la tecnología sino la cultura organizacional.

En el artículo anterior, como parte de una investigación académica que estoy realizando sobre el rubro hice una introducción a las posibilidades del sector usando ciencia de datos para el crecimiento.

En esta oportunidad voy a ampliar esos puntos, compartiendo algunos estudios a nivel internacional sobre las barreras culturales en Oil & Gas, cómo es la situación en nuestro país y finalmente repasar algunos casos de éxitos de empresas que lograron superar estos desafíos.

Barreras culturales a nivel global

Diversos estudios y reportes globales coinciden en que las barreras culturales – resistencia al cambio, brechas de habilidades digitales y estructuras jerárquicas tradicionales – son los principales desafíos que enfrentan las compañías de este sector para adoptar con éxito la digitalización².

Veamos en detalle cuáles son estas barreras:

1. Resistencia al cambio

La resistencia de los empleados y directivos a nuevas formas de trabajo es citada frecuentemente como barrera número uno. 

Esto tiene mucho sentido dado que la industria petrolera valora la seguridad, la precisión y la predictibilidad, por lo que le cuesta adoptar filosofías de trabajo en las cuales se normaliza el “derecho a equivocarse” . Recordemos que en esta industria el hecho de equivocarse en esta industria puede ser muy pero MUY costoso. 

En consecuencia, esta aversión al riesgo cultural ha hecho que el sector sea más lento que otros en innovar con tecnologías digitales avanzadas.

2. Brechas de talento digital

Las empresas de Oil & Gas reportan tener 2 tipos de perfiles muy marcados: 

• Jóvenes que nacieron en la era digital, los cuales tienen amplias competencias en sistemas, IA y automatización, pero disponen de un entendimiento limitado de las operaciones y regulaciones del negocio petrolero. 
• Perfiles con amplia trayectoria que dominan los procesos de negocio (exploración, perforación, producción, transporte, etc). Normalmente ocupan mandos medios y superiores, pero a veces les cuesta ver el valor en la innovación o no comprenden el alcance de las nuevas tecnologías³.

El desafío consiste principalmente en cómo reconciliar estos perfiles. Los jóvenes promueven la agilidad y la innovación, los seniors priorizan seguridad, replicabilidad y sobre todo: no entorpecer el negocio. Esta brecha, tanto generacional como de competencias, ralentiza la transformación.

3. Estructuras jerárquicas poco flexibles

La cultura organizacional rígida y fragmentada dificulta la colaboración necesaria para la transformación digital. Muchas de estas empresas operan con silos entre departamentos (e.j. operaciones vs. TI) y con fuerte jerarquía, lo que entorpece la agilidad. 

En contraste, la digitalización exige colaboración transversal y rapidez en la toma de decisiones. Por ejemplo, en lugar de una gestión top-down estricta, las organizaciones deben democratizar el uso de datos y empoderar a los equipos en todos los niveles para innovar, algo que choca con culturas muy jerárquicas.

¿Qué dice la estadística?

Las estadísticas globales revelan lo difícil que es llevar la transformación digital del discurso a resultados concretos en petróleo y gas:

70% de las iniciativas digitales fracasan o se estancan

Un análisis de Mendix reportó que el 70% de las iniciativas de transformación digital no cumplen sus objetivos principalmente por una falta de adaptación cultural en la empresa⁴. De manera similar, McKinsey estimó que aproximadamente 70% de los proyectos digitales no logran pasar de la fase piloto a un despliegue a escala⁵. 

En otras palabras, muchas compañías pueden implementar pruebas de concepto o pilotos exitosos en una unidad, pero no consiguen escalar esas soluciones al resto de la organización.

Madurez digital rezagada en O&G 

Un estudio conjunto de McKinsey & Harvard Business Review (2024) que compara la madurez digital de 22 sectores asigna al petróleo & gas un puntaje promedio de 2,88 / 5, por debajo del promedio intersectorial (3,03) y muy lejos de servicios financieros (4,50) o de la manufactura avanzada (3,75). Además, solo 7 % de las más de 200 compañías analizadas se declara “campeona digital”, lo que confirma el atraso estructural del sector frente a industrias mucho más intensivas en tecnología⁶.

En síntesis, las cifras describen un panorama desafiante: la gran mayoría de transformaciones digitales en petróleo y gas no logran consolidarse plenamente. Pero, a la vez, aquellos pocos que sí lo logran demuestran que las recompensas valen la pena (eficiencias operativas, mejoras en seguridad, reducción de costos, etc.). Esto subraya la importancia de enfocar los esfuerzos en la gestión del cambio y la estrategia de implementación, no solo en la tecnología por sí misma.

Casos de éxito de gestión del cambio

A pesar de las barreras, varias empresas de Oil & Gas han encontrado formas exitosas de impulsar el cambio cultural y digital. Estos casos ofrecen lecciones prácticas sobre cómo gestionar la transformación:

• Shell – Democratización de la analítica: La empresa angloholandesa adoptó un enfoque de “innovación ciudadana”. Creó un Centro de Excelencia de IA y programas internos para que empleados de negocio se conviertan en “científicos de datos ciudadanos”. Por ejemplo, Shell se asoció con la plataforma Udacity para entrenar a su personal en inteligencia artificial y habilidades de datos, con el fin de que pudieran desarrollar soluciones y desplegarlas a escala ellos mismos. Esta inversión en upskilling masivo ha permitido a Shell democratizar el uso de herramientas digitales en toda la empresa, reduciendo la dependencia exclusiva de expertos y fomentando una cultura donde la innovación surge desde todos los niveles⁷.
  
• Saudi Aramco – Programa LEAP: La petrolera nacional saudí lanzó un ambicioso programa integral llamado LEAP (por sus siglas en inglés: Lead Digital Strategy, Enable Technology, Accelerate Innovation, Promote a Digital Culture). Aramco puso énfasis en promover una cultura digital: estableció un Centro de Innovación Digital upstream, equipos ágiles multifuncionales y programas de capacitación masivos (por ejemplo, entrenando a más de 6.000 desarrolladores en IA) para lograr que la transformación sea impulsada por su gente. El resultado ha sido un cambio tangible en la organización, al punto que Aramco destaca que hoy su transformación “se apoya en sus empleados y su búsqueda de excelencia”, con un personal más abierto a nuevas ideas y colaborando en soluciones digitales⁸.
  
• SOCAR Turquía – Transformación ágil: La petroquímica SOCAR en Turquía emprendió una transformación digital que priorizó el cambio cultural mediante metodologías ágiles. Comenzaron con pilotos en una planta (PTA unit) formando equipos multifuncionales autónomos y “campeones del cambio” internos para evangelizar la nueva forma de trabajar. Se enfocaron en objetivos claros (aumentar producción, mejorar seguridad, elevar engagement del personal) y lograron mejoras contundentes en todos los frentes durante el piloto⁹. La clave del éxito fue involucrar a la gente desde el inicio a a partir de maximizar la transparencia y la comunicación para lograr buy-in cultural. Tras el piloto exitoso, SOCAR escaló el modelo ágil a toda la empresa. Como reconocimiento, su planta fue incorporada a la red Global Lighthouse del Foro Económico Mundial por su avance en digitalización. Este caso demuestra que, incluso en industrias pesadas, la agilidad organizacional y el empoderamiento del personal pueden acelerar la adopción tecnológica y generar resultados medibles¹⁰.

En conclusión, podemos ver que muchas empresas han implementado tácticas de gestión del cambio como programas de “Data Champions” internos, comunicación frecuente de “quick wins” para convencer a los escépticos, y la democratización de herramientas digitales.

Se recomienda en general también iniciar con casos de uso de alto impacto para generar tracción y acompañarlo de un plan de cambio robusto. También se promueve crear redes de embajadores digitales dentro de la organización (empleados entusiastas que entrenan a sus pares) para ir cambiando la cultura desde adentro. 

La realidad argentina

Los desafíos culturales identificados a nivel internacional tienen un claro eco en las empresas petroleras argentinas. Estudios y relevamientos locales muestran que las mismas barreras aparecen en nuestra industria.

Resistencia interna y cultura tradicional

Ejecutivos del sector en Argentina han reconocido públicamente que la cultura empresarial va por detrás de la tecnología. En conversación con Más Energía, Juan Martín Bulgheroni (VP de Operaciones Upstream de PAE) resumió: “Las nuevas generaciones requieren usar la tecnología en el día a día y la industria está atrasada… está perdiendo competitividad en ese sentido. Como empresas, tenemos que adoptar esos cambios”¹¹. 

Esta declaración resume el sentir común: existe un choque generacional y cultural donde los empleados jóvenes demandan herramientas modernas, mientras que muchos procesos siguen anclados en paradigmas del siglo XX. 

En entrevistas recientes a compañías argentinas, aparecen menciones explícitas a “resistencia cultural” en proyectos digitales – especialmente entre personal con muchos años en la empresa – y la necesidad de “democratizar la ciencia de datos” en lugar de concentrarla en un equipo central especializado. En otras palabras, los mismos patrones de inercia cultural identificados globalmente se observan en las operadoras locales, con personal que desconfía de las nuevas soluciones hasta ver resultados, mandos medios temerosos de perder control, o simplemente falta de hábito en el uso de datos para decidir.

Falta de habilidades y roles digitales 

Las petroleras argentinas también enfrentan brechas de talento tecnológico. Varias han creado centros de excelencia digital o alianzas con consultoras para suplir la falta de expertos en datos, IA o automatización. 

Sin embargo, persiste el desafío de mejorar la “data literacy” general del staff. Según los referentes locales, un obstáculo importante es “retener a los jóvenes” profesionales tecnológicos y lograr que sus ideas innovadoras sean escuchadas en organizaciones tradicionales. 

Se está empezando a trabajar en capacitación interna, pero muchas firmas admiten que hoy el conocimiento sobre analítica avanzada está concentrado en pocos roles, creando cuellos de botella (por ejemplo, un Centro de Excelencia de datos que no da abasto para atender todas las áreas de negocio). Esta situación refleja a escala nacional lo que sucede globalmente: la escasez de capacidades digitales amplias y la importancia de formar y empoderar al talento existente.

Iniciativas de cambio en empresas locales 

A pesar de las barreras, también hay casos locales de avances. Varias operadoras en Argentina han lanzado programas de transformación digital con énfasis en cambio cultural. 

Por ejemplo, Pampa Energía implementó programas transversales buscando decisiones basadas en datos en tiempo real¹². Pan American Energy (PAE) enfocó su digitalización en centralizar capacidades de programación e “integrarla a lo largo de la cadena de valor”, al mismo tiempo que dotar a sus empleados de campo con herramientas digitales para mejorar productividad y seguridad¹³. Estas iniciativas muestran una visión de empoderar al empleado con datos. 

Por su parte, Tecpetrol comunicó haber emprendido una “gran transformación digital” al darse cuenta de que la productividad dependía de cambiar sus procesos – mencionan que avanzaron hacia una “digitalización extrema” en operaciones móviles para lograr eficiencia en tiempo real¹⁴. 

Un denominador común en estos casos es que las empresas comenzaron por alinear la transformación digital a necesidades de negocio claras (optimizar logística, predecir demanda, reducir tiempos muertos) y están intentando acompañar la tecnología con cambios en la forma de trabajar. 

Si bien muchas de estas iniciativas locales aún están en etapas iniciales o pilotos, sientan las bases para un cambio cultural gradual: fomentan el uso cotidiano de herramientas digitales por parte de los operarios, rompen el mito de “la tecnología desplaza al humano” mostrando que mejora su seguridad, y crean primeros champions internos que difunden los beneficios.

Reflexiones finales

En conclusión, las empresas nacionales de petróleo y gas enfrentan retos culturales muy similares – resistencia al cambio, déficit de habilidades digitales, estructuras rígidas – que deben abordarse para que la transformación digital despegue. 

La buena noticia es que ya se están dando pasos en la dirección correcta: hay conciencia creciente entre los líderes locales de que la transformación es más cultural que tecnológica, y comienzan a verse estrategias de gestión del cambio inspiradas en mejores prácticas globales (comunicación, capacitación, pilotos con resultados tangibles, etc.). Integrar estos aprendizajes internacionales con las particularidades locales será clave para que la industria petrolera argentina aproveche plenamente la oportunidad digital y no quede rezagada en la nueva economía energética.

1. Hansmann, T., Tan, K. T., Zhou, Y., & Loh, Y. W. (2022, septiembre). Harnessing volatility: Technology transformation in oil and gas. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/harnessing-volatility-technology-transformation-in-oil-and-gas ↩︎
2. Alshibani, A., Alkhathami, S. M., Hassanain, M. A., Tuffaha, F., Ouis, D., & Mohammed, A. (2024). Hybrid framework for investigating digital transformation barriers in the oil and gas sector. Energies, 17(23), Article 6151. https://doi.org/10.3390/en17236151 ↩︎
3. Jackman, M., & Perdue, J. M. (2025, 1 de abril). Navigating the oil and gas generation gap. Journal of Petroleum Technology. https://jpt.spe.org/navigating-the-oil-and-gas-generation-gap ↩︎
4. Mendix. (2023). 5 digital transformation trends for growth in 2023: Why do 70 % of digital transformations fail? https://www.mendix.com/blog/digital-transformation-trends-for-growth/ ↩︎
5. Kiewell, D., Robertson, M., Schulze Spüntrup, F., Van Niel, J., & Vedpathak, K. (2022, 2 de diciembre). Getting digital transformation right in resource-heavy industries. McKinsey & Company. ↩︎
6. Olmstead, L. (2024, 21 de febrero; actualizado el 20 de diciembre). Digital transformation & tech adoption by sector (2025). Whatfix Blog. https://whatfix.com/blog/digital-transformation-by-sector/ ↩︎
7. Unite.AI. (2023, 2 de agosto). Shell begins to reskill workers in artificial intelligence. https://www.unite.ai/shell-begins-to-reskill-workers-in-artificial-intelligence ↩︎
8. LEAP. (2023). Saudi Aramco to accelerate digital transformation in the Kingdom with its new entity Aramco Digital Company. https://www.leapforward.onegiantleap.com/saudi-aramco-to-accelerate-digital-transformation-in-the-kingdom-with-its-new-entity-aramco-digital-company/ ↩︎
9. McKinsey & Company. (2023, 21 de marzo). Agile transformation in heavy industries: An interview with SOCAR Türkiye. https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/agile-transformation-in-heavy-industries-an-interview-with-socar-turkiye ↩︎
10. Gasimova, R. (2020, 23 de enero). Petkim awarded at World Economic Forum – Global Lighthouse Network. AzerNews. https://www.azernews.az/oil_and_gas/160920.html ↩︎
11. Pont, S. (2021, 16 de octubre). Los desafíos de la digitalización en la industria petrolera. MásE Neuquén. https://mase.lmneuquen.com/digitalizacion/los-desafios-la-digitalizacion-la-industria-petrolera-n852094 ↩︎
12. EconoJournal. (2024, 2 de febrero). Pampa Energía obtuvo el Premio Nacional a la Calidad 2023 en la categoría Gestión de la Transformación Digital. https://econojournal.com.ar/2024/03/pampa-energia-obtuvo-el-premio-nacional-a-la-calidad-2023-en-la-categoria-gestion-de-la-transformacion-digital/ ↩︎
13. Microsoft News Center. (2021, 24 de junio). Pan American Energy apuesta a la innovación y conecta datos en la nube pensando en sus clientes. https://news.microsoft.com/es-xl/pan-american-energy-apuesta-a-la-innovacion-y-conecta-datos-en-la-nube-pensando-en-sus-clientes/ news.microsoft.com ↩︎
14. Tecpetrol. (2024, 5 de diciembre). Del campo a la pantalla y de la pantalla al campo: Sala de Control Inteligente en Bloque Misión. https://www.tecpetrol.com/es/noticias/2024/sala-de-control-inteligente-bloque-mision ↩︎